Il dirigente scolastico, tra
idealtipi e ricerca di status
di Franco De Anna
Confesso (lo faccio spesso) di avere una formazione
giuridica approssimativa che si trasforma in una lontananza istintivamente
perplessa/ostile all’approccio giuridico amministrativo alla realtà.
Un vecchio maestro mi diceva: il diritto civile ha a che
fare con gli interessi delle persone; il diritto penale ha a che fare con le
passioni umane; il diritto amministrativo è …il nulla. La pura forma che si
dà da sé autoconsistenza.
Deve essere per questi miei pregiudizi se il confronto politico culturale
che si sta sviluppando sui Dirigenti Scolastici (profili di ruolo,
inquadramenti nella dirigenza pubblica, elaborazioni sulle tipologie di
leadership, esiti di ricerche sul campo come quella della Fondazione Agnelli
intitolata “Equilibristi” o quella promossa dall’IPRASE trentino con il
contributo sulla “Leadership per l’apprendimento”) mi desta qualche
preoccupazione.
Innanzi tutto per le diverse suggestioni che divaricano e segmentano gli
approcci di tale confronto fino a renderli incomunicabili tra loro. Provo a
riassumere.
1.
Le controverse
disposizioni della legge 107 e le reazioni che hanno suscitato. Da un lato
il potenziamento e il delinearsi di nuove funzioni ed impegni professionali
del Dirigente (dalla funzione di indirizzo del POF triennale, alla
valutazione del personale, alla connessione tra valutazione-miglioramento
della scuola e valutazione del Dirigente medesimo); dall’altro la fioritura
di metafore attraverso le quali si è voluto stigmatizzare tale prospettiva
(il DS sceriffo, il boss..), ma anche la speculare fioritura a sostegno: il
costruttore di comunità, il leader pedagogico, ecc.. La metafora è strumento
potente perché evoca semantiche non immediate, rimanda a diverse e
divergenti combinazioni di significato. Ma, e proprio per questo, va usato
con avvertenza e sapienza di contesto. Va bene in un pensoso dibattito tra
“esperti impegnati”; può determinare un concentrato di equivoci in un social
network o in un comizio sindacale.
2.
L’elaborazione che si
vorrebbe scientifica che tenta di delineare un profilo ed un ruolo della
dirigenza scolastica attraverso repertori di attività, di funzioni, di
competenze professionali, di manifestazioni della fisionomia dirigenziale
specifica per l’organizzazione scolastica.
Si tratta di contributi diversi e importanti. Alcuni citati più sopra. Ma
hanno un tratto in comune che enuncio semplificando e chiedendone scusa a
tanti interpreti prestigiosi e anche amici (da Angelo Paletta a Antonio
Valentino, Cinzia Mion, tutti i colleghi dell’ANDIS…)
Il tratto in comune è quello di cimentarsi prevalentemente con un “dover
essere” del Dirigente Scolastico. Una sorta di sforzo per tracciarne un “idealtipo”.
La ricerca della Fondazione Agnelli citata si mette invece in osservazione
del vissuto (professionale ed umano) quotidiano di un Dirigente “reale” e
scopre le clamorose distanze con quelle elaborazioni.
Naturalmente la descrizione di configurazioni ideali è alimento fondamentale
per le politiche riformatrici. Ma… se la realtà si ostina a presentare
strutture e interpretazioni che non si accordano con le nostre categorie di
pensiero, non si può continuare a ritenere che “la realtà si sbagli”. Forse
qualche falsificazione/ricostruzione dei nostri paradigmi è necessaria e
indispensabile.
Neppure l’ispirazione al raffronto internazionale può risultare di molta
consolazione. Molte ricerche internazionali spesso molto citate nei
contributi ai quali mi sto riferendo, correlano i caratteri della leadership
e del management scolastico ai risultati complessivi della scuola (alla sua
“bontà”). Spesso si dimentica che il valore intrinseco di tali ricerche sta
proprio nella definizione rigorosa delle specifiche variabili che si mettono
in correlazione (altrimenti ne risulterebbe una affermazione banale che “la
qualità di una organizzazione è legata alla qualità della sua direzione”..).
Ed è esattamente ciò che difetta nelle nostre interpretazioni dove spesso i
due termini - management e
leadership - vengono usati in modo indifferenziato e equivalente.
Mentre proprio tale “distinzione determinata” di tali costrutti (leadership
e management) è una delle problematiche più rilevanti nel rintracciare
prospettive di sviluppo per il ruolo e i caratteri professionali del
Dirigente Scolastico nel nostro “determinato” sistema di istruzione.
3.
In un terzo approccio,
si ribadisce l’identificazione del Dirigente scolastico con la “dirigenza”
come definita nell’ambito della Pubblica Amministrazione italiana.
I DS sono a tutti gli effetti “classificati” entro quel repertorio, ma, come
noto, in un “comparto” che li considera come “dirigenti con caratteri
specifici” e dunque, pur entro il medesimo strumento normativo (il DLGS
165/2001) e il suo impianto generale, come “inquadrati” diversamente (con
riflessi economici e normativi legati a tale “specificità”).
Si tratta di una “scuola di pensiero” che reclama una parificazione degli
inquadramenti e che ha un consenso entro la categoria, che va al di là delle
diverse linee di pensiero: anche chi pensa alla “leadership pedagogica” non
può non essere sensibile alla richiesta di uniformare inquadramenti (per
esempio economici) con tutta la dirigenza pubblica…
Sintomatica, sotto tale profilo, la posizione assunta rispetto al disegno di
riforma della Pubblica Amministrazione (la legge 124/2015 con le sue
deleghe).
L’art.12 di quel provvedimento articola la dirigenza pubblica in tre
segmenti (Dirigenti dello Stato, delle Regioni, e degli Enti Locali)
dichiarando intenzioni e impegni ad
ispirare la decretazione delegata, per omogeneità, compenetrazioni,
assimilazioni di inquadramenti ecc… (si rinvia al testo per approfondimenti
doverosi..) ma escludendo da tale ripartizione i Dirigenti scolastici, come
quelli medici e veterinari del sistema sanitario.
Rispetto a tale prospettiva (tutta da esplorare nel
merito della decretazione delegata) vi è, nelle posizione che qui si
richiamano, una forte richiesta di ricondurre, alla unità rappresentata dal
DLGS 165/2001, le medesime proposte della Legge 124/2001. Insomma la
“garanzia di ruolo” risiederebbe nella assimilazione alla Dirigenza della
Pubblica Amministrazione.
E se cambiassimo paradigma radicalmente?
La “filosofia” del DLGS 165/2001 è tutta contenuta nel
suo “postulato” fondativo dichiarato nel secondo comma dell’art.1:
“Per amministrazioni pubbliche si intendono tutte le
amministrazioni dello Stato, ivi compresi gli istituti e scuole di ogni
ordine e grado e le istituzioni educative, le aziende ed amministrazioni
dello Stato ad ordinamento autonomo, le Regioni, le Province, i Comuni, le
Comunità montane, e loro consorzi e associazioni, le istituzioni
universitarie, gli Istituti autonomi case popolari, le Camere di commercio,
industria, artigianato e agricoltura e loro associazioni, tutti gli enti
pubblici non economici nazionali, regionali e locali, le amministrazioni, le
aziende e gli enti del Servizio sanitario nazionale, l'Agenzia per la
rappresentanza negoziale delle pubbliche amministrazioni (ARAN) e le Agenzie
di cui al decreto legislativo 30 luglio 1999, n. 300 ”
Con questa affermazione “normativa” viene
costituito un insieme contenente elementi assai diversi tra loro se li
consideriamo dal punto di vista dei loro caratteri funzionali, degli scopi,
delle dimensioni operative, del contenuto concreto della loro operatività.
Cosa possono avere in comune, nella loro materialità operativa,
l’amministrazione ministeriale, le aziende e gli enti del sistema sanitario,
le istituzioni scolastiche autonome?
Ciò che la realtà non contempla (l’omogeneità di caratteri) lo si afferma
attraverso un articolo di legge. E tutto il resto (regole, quadri di
riferimento, inquadramenti del personale…) deriva da tale istanza di
astratta e assiomatica omogeneità.
Effetto paradossale: la specificità “materiale”
identitaria di ciascun elemento dell’insieme diviene terreno di “eccezione”
rispetto ad una omogeneità artificiosa e artefatta affermata nella forma
della norma. Un capovolgimento netto del rapporto tra “realtà e
rappresentazione” direbbe qualcuno…
Così, per stare all’argomento, i Dirigenti Scolastici,
per i caratteri specifici del loro lavoro, ricevono un trattamento di
“eccezione” rispetto ad una richiamata omogeneità ai “dirigenti dello
Stato”, di cui non vi è traccia materiale nel loro lavoro.
Sottolineo altro singolare paradosso: nel sistema di istruzione si concentra
il circa il 32% dei dipendenti pubblici; nei Ministeri il 5% ( si vedano i
dati contenuti nel “Analisi di alcuni dati del conto annuale 2007-2013” a
cura della Ragioneria Generale dello Stato – MEF)
Per contro i Dirigenti Scolastici sono circa il 21% dei dirigenti dello
Stato, ma di questi ultimi il 40% sono ufficiali dell’esercito, e 16%
ufficiali di polizia. Il resto, assoluta minoranza, sono dirigenti della PA
in senso stretto.
Il paradosso è che si adottano questi ultimi (assoluta
minoranza appunto) come
“paradigma”, e si considerano “eccezioni specifiche” quelle che
caratterizzano la grande maggioranza delle figure dirigenziali. L’impronta
speculare di tale paradosso è la rivendicazione (vedi organizzazioni
rappresentative dei DS) che si assuma quel paradigma minoritario come
ispirazione per definire inquadramenti, retribuzioni, istituti del rapporto
di lavoro.
Taccio naturalmente (ma si veda il rapporto citato della Ragioneria Generale
dello Stato) dei dati relativi per esempio al sistema sanitario e a quello
delle regioni e degli enti locali. Quantità dei dirigenti, distribuzione e,
alla base di tutto, compiti e professionalità specifiche del lavoro concreto
hanno la “rilevanza del dato di realtà” rispetto alle assiomatiche
affermazioni delle norme che quella realtà vorrebbero “conformare” e
governare.
Rammento ai cultori del pensiero giuridico, che in realtà
tutto ciò ha una storia, che, come sempre accade, muove il suo pendolo con
oscillazioni spesso così lunghe che par fermo.
Alla fine degli anni ’70, un padre
illustre del Diritto Amministrativo come Massimo Severo Giannini, da
Ministro, pubblicò un “rapporto sulla Pubblica Amministrazione” italiana che
ne metteva drammaticamente in luce la ingovernabile eterogeneità di enti,
soggetti pubblici, rapporti lavorativi ecc… La cosiddetta (da allora..)
jungla del Pubblico Impiego.
Contemporaneamente proprio in quegli anni si andava consolidando una
presenza sindacale nel Pubblico Impiego di carattere “confederale” che
tendeva, a differenza di organizzazioni di settore e di ispirazione
particolaristica (corporativa?), a riportare la contrattazione dei rapporti
di lavoro pubblici entro il grande contenitore della contrattazione
sindacale. Si cercava e reclamava una “omogeneità”, confrontabilità, “unità”
dell’intero comparto pubblico e un raccordo con l’intero movimento sindacale
(almeno sul fronte confederale di peso ed autorevolezza contrattuale
crescente).
Da quelle istanze di razionalizzazione del comparto, di riunificazione degli
istituti del rapporto di lavoro, di omogeneità e sviluppo della
contrattazione, prese alimento l’iniziativa legislativa che culminò, nel
1983 con la cosiddetta “legge quadro del Pubblico Impiego” (Legge 93/1983)
Così l’oscillazione del pendolo raggiungeva il punto più significativo della
esigenza storica di riunificazione e razionalizzazione della “macchina
pubblica”.
In contemporanea si sviluppavano processi materiali di altrettanta
significatività storica: la crescita delle strutture e del welfare (la
costruzione del sistema sanitario, la dinamica quantitativa della scuola e
dell’università con incrementi occupazionali significativi) e del welfare
territorializzato (il processo costitutivo delle autonomie regionali, lo
sviluppo dell’Assistenza nelle deleghe al sistema delle autonomie). Quanto a
dire si muoveva il processo opposto verso la determinazione delle
“specificità” legate ai diversi comparti del welfare e alla “produzione” dei
servizi corrispondenti, necessariamente alimentati da professionalità,
tecniche, forme organizzative assolutamente specifiche.
Sotto questo profilo il DLGS
165/2001, con il suo postulato formalmente unificante, è un “figlio
ritardato” di un’altra stagione storica.
O, se si vuole, la testimonianza di incapacità politica e tecnica di
governare una macchina pubblica a cui la storia e i cittadini chiedono di
produrre servizi, non o non solo “pratiche” o “atti” amministrativi.
L’essere tutti “dipendenti, funzionari, dirigenti dello Stato” oltre che
essere un immaginario storicamente inconsistente (vedi sconnessioni con lo
stesso dettato costituzionale dove “pubblico” non significa “statale”) non
dice nulla di particolarmente “unificante”, se non il richiamo
costituzionale alla “disciplina e onore”. Richiamo più che necessario, ma
evidentemente insufficiente a descrivere e normare il lavoro concreto di chi
opera nei diversi comparti del welfare pubblico. Una sopravvivenza culturale
“oggettivamente” conservativa, di qualsivoglia colore si ammanti la sua
tunica.
Occorre naturalmente tenere conto che, nella determinazione degli elementi
del rapporto di lavoro, in primo luogo la retribuzione, operano anche
variabili diverse da quelle relative al contenuto del lavoro concreto, in
termini di quantità, intensità, professionalità/autonomia/responsabilità,
fungibilità.
Contano infatti elementi “culturali/sociali” come il riconoscimento di
status, il “prestigio” valoriale di alcune professioni, ecc…()...
C’è sempre un equilibrio tra tutte
le determinanti della retribuzione e la componente “riconoscimento di
status” opera specie nelle qualifiche intermedie e alte. Ma appunto occorre
un “equilibrio” tra componenti e composizione del lavoro.
La stagione storica (positiva) della definizione di un quadro omogeneo e
coerente di istituti del rapporto di lavoro pubblico ha lasciato i residui
di corrispondenze e parametrizzazioni formali, che, per esempio, si sono
tradotte in una dinamica accentuata delle retribuzioni dei dirigenti della
PA rispetto alle qualifiche intermedie.(verificate l’evoluzione dei rapporti
tra le retribuzioni pubbliche negli ultimi 15 anni: differenziali tra
docenti e DES e differenziali tra DS e Dirigenti del Ministero).
Oggi, dopo quella stagione, l’oscillazione del pendolo della storia dovrebbe
spingerci a misurarsi scientificamente, tecnicamente, sindacalmente,
giuridicamente con la specificità di ruoli, funzioni, mansioni, contenuti
del lavoro.
Le astratte unificazioni normative sono incapaci di descrivere, comprendere,
governare la realtà.
In tale situazione la stessa “rappresentazione degli interessi”, e le
“rappresentanze” che su di queste si costruiscono, minacciano di essere
“deformate” dal paradigma normativo impropriamente “unitario”: una sorta di
“calco” in negativo tra i due poli della dialettica dei rapporti di lavoro.
Lo chiedo innanzi tutto agli amici
sindacalisti. E se invece di tentare di “omogeneizzare” la Legge di riforma
della Pubblica Amministrazione (che tien fuori i dirigenti della scuola e
della sanità dal paradigma unificante), con il paradigma “unificante” del
DLGS 165/200, dicessimo chiaramente la fine di quest’ultimo come bussola per
la declaratoria delle unità e delle differenze, delle speranze e delle
realtà, delle rivendicazioni di comune parametrizzazione retributiva di
lavori totalmente diversi? Smettiamola di tradurre una sensata esigenza di
aumento retributivo con l’assimilazione alla dirigenza amministrativa.
E invece afferrassimo l’occasione della Legge 124/2015
concentrando l’impegno politico, culturale, tecnico, scientifico, giuridico,
per esplorare, nella produzione decretativa di attuazione, una assennata
declinazione delle specificità esclusive della Dirigenza Scolastica.
Magari non dimenticando il dato di più sopra riportato: i DS sono la
maggioranza dei Dirigenti “statali”. Non devono “essere come gli altri” per
avere più forza. Semmai invertiamo la proposizione…()
Il profilo di ruolo dei Dirigenti Scolastici e la
ricchezza della specificità
Coerenza vorrebbe che, dopo avere
proposto di superare il DLGS 165 e di concentrarsi sul compito
di dare fondamento alla specificità
dei Dirigenti della scuola, mi ci misurassi riprendendo le elaborazioni,
citate all’inizio di questo articolo. In questa sede è possibile solo
qualche richiamo, e rimando ad altri contributi sviluppati in questi anni ().
La precisazione che vorrei però proporre è la
necessità di trovare la sensata composizione tra il fascino del tracciare un
“idealtipo” di Dirigente (si vedano le mie osservazioni sui limiti di certe
suggestioni come la leadership educativa, distribuita, democratica ecc…) e
la presa d’atto necessaria e demistificante della realtà operativa
quotidiana (si veda l’ottima ricerca della Fondazione Giovanni Agnelli
citata in apertura).
Provo a indicare tre campi di approfondimento sulle “specificità” del
dirigere la scuola.
Il DS è un dirigente orientato al “prodotto”
Nella analizzare l’organizzazione di
qualunque impresa, la composizione del management e in particolare il
relativo peso specifico assunto tra management amministrativo/finanziario e
management di prodotto, costituisce un buon indicatore sui caratteri
dell’impresa stessa, sulle sue prospettive e convenienze, sulle strategie
che ne dovrebbero disegnare il futuro.
E’ chiaro che il prevalere del management di prodotto segnala una strategia
legata alla “linea”, all’innovazione di prodotto e processo, alla ricerca
tecnologica finalizzata all’innovazione, ecc…
Il prevalere del management amministrativo/finanziario segnala l’adeguarsi
alla “maturità” del prodotto, alla “manutenzione”, all’impegno allo sviluppo
di convenienze finanziarie ecc…().
Se ci riferiamo alla scuola, la qualificazione di “dirigente orientato al
prodotto” comprende, ma è qualche cosa di più della cosiddetta “leadership
pedagogica”.
Ovviamente la “pedagogia” è il cuore della attività della scuola. Ha il
suo “oggetto” nella relazione educativa e nella sua multiformità (Uno a Uno,
Uno a Molti, Molti a Molti) ().
Ma non è tutto il “prodotto” dell’impresa scolastica.. Vi sono le tecniche
che accompagnano la gestione della relazione educativa (le didattiche..) e
la loro organizzazione. Vi sono le “enciclopedie” delle conoscenze, le loro
articolazioni e il campo di ricerca che delineano…
Vi sono tutte le misure organizzative e gestionali necessarie a realizzare
la strategia capace di “combinare” e ottimizzare tali elementi.
Per queste ragioni (compresa naturalmente la mia incapacità di comprensione…)
preferisco “dirigente orientato al prodotto” piuttosto che “leader
pedagogico”. Mi pare più “comprensiva” del lavoro del Dirigente Scolastico.
Il prodotto è la “formazione”, la “costruzione” collettiva del soggetto.
(Invidio la semantica del termine “buildung” che contempla il richiamo al
“costruire”).
Ma una leadership “orientata al prodotto” ha bisogno di alcune condizioni
per esprimersi: la prima è superare l’insufficienza di un modello
organizzativo “orizzontale” con un dirigente e un “gruppo di pari”, che,
proprio in merito al “prodotto”, cessa di essere “dirigente” ma è “primus
inter pares”…
La complessificazione organizzativa (oggi va di moda parlare di
middle management) deve essere
“consolidata” in istituti del rapporto di lavoro e sviluppi professionali,
non essere interpretata come transitoria, occasionale e contingente… La
seconda condizione è quella del livello di padronanza e semplificazione
degli strumenti gestionali (gestione delle risorse umane e gestione
economica). Difficile da praticare. Lo dico in termini
tranchant: superare
l’incastellatura formalistica del procedere amministrativo e pervenire ad
una sensata forma di gestione budgetaria delle risorse.
Nessun dirigente in nessuna impresa, anche in quelle più legate al mercato,
ha padronanza piena delle risorse (umane e economiche). Agisce sempre entro
il perimetro di norme e di relazioni sindacali… Dunque è un problema non di
affermazioni assolute (una “norma”…una “legge” a validità
erga omnes) ma di “combinazioni”
operative sensate e collegate ai due valori di autonomia e responsabilità.
(E al corollario della valutazione).
Il DS è un dirigente orientato alla gestione del personale
L’istruzione è una “impresa” caratterizzata da un elevato contenuto di
lavoro vivo, caratterizzato da ampia autonomia operativa, bassa
prescrittività (non c’è un “mansionario” vincolante), bassa “fungibilità”
(anzi, per alcuni il lavoro del docente è insostituibile..).
Inoltre la “composizione tecnica” del lavoro docente è bassa: lo sviluppo
delle tecnologie digitali può arricchire tale composizione e, per questa
via, dare maggiore determinazione ad un “mansionario” docente; ma comunque
vi è un nocciolo costitutivo
profondo e ineliminabile del “lavoro vivo” nella docenza.
Ciò significa che un “dirigente orientato al prodotto”, nella scuola
si misura innanzi tutto con la
gestione delle risorse umane.()
Un Direttore Generale di un Ministero esercita responsabilità estese, ma
lavora direttamente con un gruppo di collaboratori che è in genere da dieci
a venti volte meno numeroso del personale che collabora con un Dirigente
Scolastico. Si tratta, con tutta evidenza, di due tipologie diverse di
direzione.
Uso sempre una battuta con i miei amici Dirigenti Scolastici: “un bravo DS
capace di organizzare i propri uffici, non ha nulla da fare tutto il
giorno….tranne… parlare con le persone”.
La lettura della ricerca della Fondazione Agnelli citata in apertura, ne dà
conferma.
Tale condizione oggettiva/soggettiva che indica al DS come priorità quella
di stare ai “nodi” della comunicazione interna alla sua organizzazione (una
“leadership sottile” direbbe Quaglino..) avvalora una affermazione
precedente sulla necessità di rideclinare sensatamente le condizioni di
“padronanza” nella gestione del personale entro la medesima organizzazione
(mobilità, affidamento di compiti, alternative organizzative…”la persona
giusta al posto giusto” come obiettivo e la capacità sia di individuarla,
sia di impegnarla).
Il DS è un Dirigente responsabile del “prodotto finale” offerto dal sistema
di istruzione.
Un dirigente amministrativo è in genere responsabile di un segmento, per
quanto rilevante, dell’algoritmo di comando della amministrazione in cui
opera.
Un Dirigente Scolastico, collocato
alla base dell’algoritmo amministrativo, è responsabile del “prodotto
finale” nella sua interezza e nella sua olistica consistenza, e esercita
direttamente tale responsabilità in rapporto con i cittadini che, in quel
“prodotto” vedono la fruizione materiale del loro diritto all’istruzione.
Anche in tale caso non si tratta di responsabilità più ampie o meno ampie,
ma di responsabilità “diverse”. Si aggiunga che, proprio per tali ragioni
(il “prodotto finale”) la permeabilità sociale di una scuola è enormemente
più ampia di quella di qualunque ufficio della Pubblica Amministrazione. Non
è lungo e impervio il percorso che conduce un cittadino all’ufficio del DS…
Il dirigente di una scuola non può limitarsi alla “pubblicità e trasparenza”
degli atti che compie (mancherebbe…). Deve fare quel qualche cosa di più che
si chiama “rendicontazione”, della quale le prime due sono condizioni
necessarie, ma non sufficienti.
Rendicontare significa certamente anche dotarsi di strumenti e tecniche (il
Bilancio Sociale, per esempio…). Ma è prima di tutto una “filosofia” che
interpreta un carattere fondamentale del lavoro del DS
e che si manifesta nei rapporti con il territorio, con gli utenti ad ogni
livello, con l’intera e complessa
governance di un sistema di servizi e di welfare territorializzato.
Naturalmente le tre che indico sono aree complesse di analisi: qui mi basta
ribadire la necessità di esplorare in quelle direzioni, per rielaborare un
sensato “profilo di ruolo” del Dirigente Scolastico, superando la tentazione
di risolvere i problemi con la semplice (e illusoriamente remunerativa)
comparazione con “la dirigenza dello Stato”. Come ovvio tale obiettivo ha
valore plurimo: radicare su base materiale gli istituti del rapporto di
lavoro; tenera aperta la ricerca per un adeguamento e manutenzione
permanente; costruire una comune cultura professionale (formazione e
sviluppo professionale); orientare i meccanismi di selezione in ingresso;
orientare i modelli e i protocolli valutativi.
Ma è una condizione per mandare in soffitta una strumentazione normativa che
in nome di una formale uniformità smarrisce il significato di una
specificità dei servizi dovuti ai cittadini.
Ricordo un grande maestro del mio giovanile
impegno sindacale e politico (Bruno Trentin)
che in una occasione di discussione sostenne
che, a suo parere, la concezione della
retribuzione e del salario nel Pubblico
impiego fosse vissuta come una sorta di
“risarcimento” piuttosto che in termini di
corrispondenza con il lavoro concreto svolto
(analisi acutissima riferita al pubblico
impiego e al suo retaggio storico…)
Ho vissuto una storia simile: gli ispettori
scolastici vollero, fortissimamente vollero,
essere assimilati ai dirigenti di seconda
fascia della amministrazione della scuola.
Così uscirono dal “comparto” (e dal relativo
contratto). Ne guadagnò la loro busta paga
(anche la mia…). Ma fu l’inizio della fine
del loro ruolo specifico…E il loro organico,
da quello definito negli anni ’80 ad oggi è
stato ridotto ad un terzo, e delle loro
funzioni agite e riconosciute… è bello
tacere…
Per brevità: pensi il
lettore alle vicende della FIAT e usi la
coppia di opposizione costituita da due nomi
del suo management storico: Vittorio
Ghidella (management di prodotto) e Cesare
Romiti (management finanziario). E guardi al
decadere della qualità innovativa della
produzione automobilistica italiana in
quella fase storica che consegnò la
prevalenza al secondo.
