Stili e poteri della dirigenza scolastica
di
Stefano Stefanel
Poiché sono abbastanza disinteressato
alle polemiche e alle lamentele che invece stanno molto
interessando il mondo della scuola (chiamata diretta,
organico dell’autonomia, concorsi ordinari, bonus premiante
il merito, piani della trasparenza, accordi di rete, ecc.)
il mio sguardo pur essendo immerso negli stessi argomenti
spazia altrove. L’altrove è il mondo delle organizzazioni
che ha nella scuola dell’autonomia un elemento di grande
interesse e di possibile profonda lettura.
Quando di questi tempi leggo le molte polemiche, le molte
invettive e le molte lamentale di docenti e dirigenti sulle
varie applicazioni della legge 107 e di quant’altro di nuovo
è entrato nella scuola (fondi PON ad esempio, ma anche BES)
mi chiedo: “Perché
vogliono governare con sistemi vecchi un qualcosa di nuovo?
E’ possibile governare efficacemente e con efficienza nuovi
scenari didattici ed economici con sistemi nati in altri
contesti?”. Mi rispondo di no, ovviamente, ma vedendo
che molti vogliono continuare a farlo mi chiedo anche
perché.
VICARI COME SPECCHIO DEL POTERE
Con la nascita
della dirigenza scolastica (1999) e le successive e molte
(troppe!) riforme la vecchia figura del vicario è da subito
sparita. Non se ne trova traccia nelle norme, non se ne
trova traccia nei contratti. Sarebbe interessate sapere
quanti dirigenti scolastici nominano ancora “vicari” e
sarebbe ancora più interessante sapere quanti ancora
agiscono attraverso il “vicepreside”. Questi dati pur non
essendo disponibili sono facilmente intuibili: quasi tutti.
Interessante è osservare come l’estensione dei poteri di
nomina fino al 10% dell’organico, introdotto dalla legge
107/2015, interessa o scalda poco o niente, perché magari
l’organico non può concedere esoneri alla classe di concorso
del proprio “vicario”. La questione attiene tutta al potere
piramidale: la sommità della piramide è fatta dal dirigente
scolastico, che “crea” una figura inesistente ma suggestiva
(il vicario) e la affianca da un’altra ugualmente non
esistente (il secondo collaboratore): entrambe le figure
stanno sopra gli altri docenti ma sotto il dirigente
scolastico. Ciò che la legge non prevede e non concede
(delega di funzioni e delega di poteri: da lì nasce il
problema delle reggenze) è ciò che affascina molti di noi.
Una volta definita l’organizzazione della scuola come una
struttura rigida il suo governo diventa immediatamente
piramidale e questo tende a riportare qualsiasi novità verso
quel meccanismo (che per me è perverso) per cui l’esonero
dall’insegnamento viene dato alla persona e non alla
funzione, quasi che il dirigente scolastico possa creare
nell’organico didattico qualcosa che va a presidiare la
gestione amministrativa dell’organizzazione scolastica. C’è
in questo molto paternalismo: “so
io chi può fare il bene della scuola!”. Concentrare
l’esonero sulla persona e non sulla funzione è dare
all’esonero un ruolo che non ha (che è di tipo gestionale e
amministrativo). Il d.lgs 165/2001 diceva:
“Nello
svolgimento delle proprie funzioni organizzative e
amministrative il dirigente può avvalersi di docenti da lui
individuati, ai quali possono essere delegati specifici
compiti”.
Compiti, non funzioni o deleghe.
Vedo in tutto questo una
sottovalutazione dell’entità del problema su alcuni elementi
fondanti l’autonomia e l’applicazione della legge 107/2015,
che certamente ha complicato la questione della
governance
scolastica. Elenco alcuni settori dove il governo della
scuola richiede deleghe di compiti a soggetti che non hanno
competenze dirigenziali e dove la struttura piramidale è
d’inciampo:
-
Organico dell’autonomia:
non è più un questione di “fare le supplenze”, chiunque
diriga un Istituto comprensivo plurisede sa che la cosa non
si risolve col vicario; la questione è invece quella di
gestire in forma innovativa un organico complesso,
funzionale, legato a obiettivi, progetti, interventi diretti
su studenti e progetti.
-
Fondi Pon:
ci vogliono competenze forti per la gestione di progetti e
risorse molto ampie, che presentano peculiarità di grande
progettualità e che attraverso una gestione piramidale
rischiano di far deragliare tutta l’organizzazione
scolastica.
-
Piano Nazionale Scuola Digitale:
anche in questo caso le risorse in campo richiedono
competenze diffuse e certificate.
-
Rapporto di Autovalutazione, Piano di
Mglioramento, Piano Triennale dell’Offerta Formativa:
in queste aree semiesoneri possono creare la coerenza tra
progetti, documenti, sensibilizzazione, perché il redattore
ha tempo per lavorare e confrontarsi con gli altri docenti.
-
Gestione decentrata dei plessi:
anche in questo caso la funzionalità dell’organico della
scuola primaria ha permesso già molto nel senso di una
gestione della scuola più collegiale.
Gli esempi sopra riportati non sono
esaustivi e sono solo esemplificativi. Se però osserviamo lo
sconcerto sul non poter dare esoneri a “certe” persone ci
troviamo di fronte ad una gestione della scuola che vuol
essere paternalistica e impiegatizia. Il vicario è perfetto
per la scuola degli adempimenti, mentre per quella del
governo del cambiamento non serve a niente.
La questione del potere del dirigente
connesso al suo stile di dirigenza mi pare invece ancora
centrale: nel momento in cui è necessario ampliare i raggi
di governo chi invece ritiene di dover dirigere un ente
amministrativo che ha come primo obiettivo gli obblighi e
gli adempimenti ha per forza di cose la necessità di
costruire una piramide di gestione che è anche una piramide
di potere. Re,
vassalli, valvassori, valvassini, insomma, in un simpatico
“dividi et impera” in cui si comanda magari attraverso
rapporti stretti con la parte amministrativa della scuola,
che affascina soprattutto chi non ci capisce nulla di
amministrazione (e ci prende poco coi conti).
LE RETI DI AMBITO COME SISTEMA
COMPLESSO
Non so che fine faranno
le reti di ambito, ma la loro complessità è già sotto gli
occhi di tutti, mentre la loro forza sta spaventando tutti
quei dirigenti che amavano esercitare il potere a casa
propria creando piccole piramidi locali, molto chiuse e
molto forti, con cerchi magici dispensatori di classi,
giornate libere, poche ore buche, incarichi, ecc.. Le reti
di ambito portano il governo della scuola fuori dalla
vecchia piramide (istituto, ambito territoriale il più
simile possibile al provveditorato, ufficio scolastico
regionale, ministero) e dentro un luogo in cui il governo
viene gestito nella propria area da un rapporto tra pari.
Come può essere appassionato da un rapporto tra pari chi
nomina il “vicario” anche se questo non esiste più nel fatto
e nel diritto? Chi persegue il potere piramidale a casa
propria come può essere affascinato da un potere diffuso e
da ridisegnare?
Anche perché reti, PON, piano nazionale
scuola digitale, progetti nazionali e altre simili
diavolerie stanno portando molti soldi e molto organico
nelle scuole e il governo diventa complesso. Il personale
amministrativo è contro
tutto questo perché porta “più lavoro”. E quindi il
cambiamento è spesso contro la parte amministrativa di una
scuola, non favorito da essa. In realtà questo cambiamenti
dovrebbero far sostituire il lavoro inutile con quello
utile, ma poiché molti ancora stampano le PEC mi è ben
chiaro cosa si sta difendendo. Mai come in questo momento lo
stile e il potere del dirigente si intrecciano creando
quella dimensione organizzativa che trasmette senso alla
scuola, ma che con la nascita degli ambiti territoriali darà
il senso anche a tutto il territorio di riferimento.
Gestire il nuovo col vecchio non si è
mai potuto fare e anche le Restaurazioni che si sono
succedute nella storia hanno battuto il passo davanti alle
innovazioni che non si sono fatte ingabbiare. Ma se la
questione attiene alla gestione del potere e chi lo perde
invece di comprendere il nuovo assetto sbraita per cercare
di ripristinare il vecchio assetto la scuola si trova con un
problema in più.
Se le aree di interesse diventano
plurime, se i centri di spesa diventano sempre più
progettuali e sempre meno ordinari, se la questione della
gestione dell’organico sta più dentro ad un piano di
miglioramento della scuola che agli equilibri di un orario
vuol dire che i vecchi arnesi della scuola degli adempimenti
vanno eliminati e va creata una
governance nuova
in cui entri meno la questione del potere e della piramide e
più quella dell’organizzazione e della cultura della
gestione per obiettivi e processi.
In questo momento è molto grave avere
docenti conservatori (non si sa per conservare cosa), ma
avere dirigenti conservatori in questa fase è proprio una
davastazione: speriamo che la valutazione attraverso il
Piano di Miglioramento faccia mettere le ali alla parte
innovativa che – magari in quantità diverse – c’è in ognuno
di noi.
